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中国商超零售业发生许多新变化。阿里巴巴出售了所持大润发母公司高鑫零售的全部股权，调整了对新零售业务的布局；而此前，名创优品则斥资63亿元将永辉超市收入麾下，希望打造出“中国版山姆会员店”。一出一进之间，透视着中国商超经营模式的挑战与变革。作为消费领域的重要场景之一，商超零售业不仅关系到消费者需求的满足程度、国民经济的增长速度，还在促消费扩内需、畅通经济循环、服务民生等方面作用巨大。
2024年以来，多地明确支持商超、便利店开展主题促销活动，支持商超与电商平台联动，发放“夜经济消费券”，鼓励商超延长营业时间等，促进商超零售业的发展。商超也从自身着手，或尝试以AI提升运营效率，或探索创新的经营模式。种种尝试能否应对商超零售行业的快速变化，改变连锁商超商品结构同质化、经营压力大的现状？就此，中新经纬《大咖说》独家专访了中国连锁经营协会名誉会长裴亮。

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他指出，如果不将底层经营逻辑向“买了卖”转变，传统大卖场模式的商超是难以应对新业态挑战的。“买了卖”模式更符合当下市场规律。近年来，部分商超企业遇到增长瓶颈，缘何出现这样的情况？当下，随着商超品牌越来越多，各个商超的商品结构同质化严重，同类商品的供应过剩，再叠加线上零售的分流，使实体连锁商超特别是大型商超的经营压力加大。这与我国商超经营模式有很大关系。发展初期，国内大型商超的主要经营模式是通道费模式，又称“货架经营”或“经营供应商”。
即商超企业自己不经营商品，只收取渠道费用。商超货架的商品由供应商主导选品、价格、促销等。这种模式的优势是风险较小、对运营能力要求不高——货卖不出去由供应商承担风险，卖出去了大家利益共享。这种模式在行业快速发展时期确实起到了一定作用，在资金有限的情况下，可以实现迅速开店策略。但随着消费需求向“质价比”转变，这种生产端、渠道端和消费端的相互脱钩，必然造成增长瓶颈。

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